Ação Corretiva – Precisa usar um canhão para matar uma formiga?

 POR RONALDOCGQ

Já falei da relação entre os requisitos 8.3 e 8.5.2 da ISO 9001, mas o Marcos David Tizziani me mandou um e-mail falando desse assunto e quero compartilhar com vocês também:

Ronaldo, gostaria de expor alguns casos em que o requisito 8.3 puxa ou não o 8.5.2 da ISO…

Por mais elaborado que seja um procedimento para gerenciar situações do 8.5.2, ainda vejo muitos gestores de processo afirmarem convictos, muitas vezes por desconhecimento ou inexperiência, que todo produto não conforme tem que ter também investigação da causa, plano de ação corretiva, etc…

Uma parte do 8.5.2 diz claramente:

“As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades detectadas…”

Na minha interpretação não é todo caso de produto não conforme que você tem que executar o 8.5.2…

O 8.5.2 vai alem de casos referentes ao 8.3, pois abrange processos diversos da empresa, auditorias, reclamações de cliente, problemas no SGQ, etc..

Voltando ao 8.3…

Situações de produto não conforme no chão de fabrica, provocados por distração do operador, enfim determinados erros ocasionais que não causam impacto no produto, você não é obrigado a aplicar toda uma seqüência do 8.5.2… Uma correção é suficiente. – Mas se a falha passar a ser freqüente, vai precisar sim do 8.5.2.

O mesmo se poderia dizer com problemas de produto não conforme oriundo de fornecedores referentes a prazo ou troca de mercadoria/insumo que podem ser resolvidos de forma rápida…

Enfim, se for aplicada a metodologia completa do 8.5.2 em todo produto não conforme, seu sistema ficará todo engessado e irritará muita gente, principalmente na produção onde os operadores estão mais focados em mexer no produto do que atender burocracia…

Pela minha experiência, também tem situações em que você aplica o 8.5.2 no 8.3 sem pensar 2 vezes:

Aquisição: matéria-prima não conforme ou serviço externo que causa um grande impacto financeiro e técnico (compromete o prazo final da entrega ao cliente). Uma analise mais apurada para administrar a situação por parte do Inspetor da qualidade ou recebimento, ou o Supervisor ou Gerente da Qualidade com o Comprador comunicando o fornecedor dos detalhes seria interessante…

Fábrica: quando ocorre uma grande quantidade de não conformidades no processo de fabricação que tem como conseqüências peças/materiais para refugo ou retrabalho do produto em grande quantidade que demanda tempo e gastos excessivos.. Isso pode ser mensurado através de Indicadores do processo e C.E.P… Uma equipe com o Inspetor da Qualidade, o Encarregado da Fábrica e o Supervisor da qualidade administrando a situação seria viável…

Detectada não conformidade na inspeção final do produto também tem que aplicar o 8.5.2 com investigação da causa, plano de ação, etc… – Neste caso, a gravidade é alta pelo fato de que todo o processo falhou em perceber a NC, que acabou chegando até à Inspeção Final…

Cliente: toda reclamação de cliente oriunda de produto não conforme… Se houver reincidência, o risco de perder o cliente, a menos que ele seja muito caridoso, é muito grande! – Esta é o pior tipo de NC que existe, pois coloca em xeque todo o processo e o SGQ, demonstrando ineficácia em satisfazer o cliente, premissa fundamental da certificação!

Enfim Ronaldo, o 8.3 te dá o controle e o 8.5.2 se for bem gerenciado e entendido muito bem pelos interessados,principalmente em termos de conscientização, impede a reincidência da não conformidade!

Marcos David Tizziani

fonte: http://qualiblog.wordpress.com/2011/08/17/acao-corretiva-precisa-usar-um-canhao-para-matar-uma-formiga/

CMM: QUAL A INFLUÊNCIA DA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA NA MEDIÇÃO POR COORDENADAS ?

Por CIRLEI CARLOS COSTA

Na medição por coordenadas, tem-se a necessidade de atuar não somente na operação da máquina, mas a participar de atividades no processo de controle de qualidade e desenvolvimento do produto:

a) Desenvolvimento e especificação geométrica dos produtos

b) Entender o desenho da peça e a especificação geométrica

c) Estabelecer estratégias de medição consistentes de acordo com as necessidades da peça

d) Avaliar a confiabilidade das medições e a adequação da sua incerteza de acordo com tolerâncias do produto a ser medida

e) Corrigir e aperfeiçoar de processos e produtos

f) Trabalhar em conjunto com as equipes de processos para indicar as não conformidades dimensionais e propor correções.

Além de, em muitos casos é comum o metrologista dominar muito bem o equipamento e o software de medição, mas não conhece as técnicas básicas e não obedece os métodos usados pelos clientes na medição.

Grupo Linkedin: http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=3599798&trk=anet_ug_hm

BSC: Balanced Scorecard. O que não é medido não é gerenciado.

“O que não é medido não é gerenciado”, já diziam Robert Kaplan e David Norton, autores da metodologia BSC Balanced Scorecard. Essa metodologia revolucionou o modelo de gestão estratégica. Baseada em Indicadores, com 4 perspectivas bem elaboradas e convergentes levou grandes organizações a mensurar seus KPIs (Key Perfomance Indicator).

Estamos na era da Informação, tida também como a pós-modernidade. Desde meados 1990 quando Kaplan e Norton desenvolveram o BSC tivemos grandes avanços em ambientes corporativos, onde estabelecer metas apenas não era suficiente para alcançar os objetivos. Havia uma lacuna que não era preenchida, faltava mensurar, medir e então gerenciar.

Sabemos que gerenciar envolve habilidades que requer conhecer do seu negócio, com base em sua estratégia, com uma gestão da informação bem focada em cumprir aquilo que foi planejado e realizar a sua missão e visão empresarial.

Sendo assim, não há como gerenciar sem estabelecer relações de causa e efeito da sua empresa. Com o BSC a empresa pode não apenas medir, mas também provar se a estratégia traçada foi ou está sendo cumprida e se as “rodas do trem” estão nos trilhos certos.

Vejamos esse gráfico representativo do BSC:

Fonte: Modelo das Perspectivas baseado em “Kaplan e Norton (A estratégia em ação. p. 10)”

As 4 perspectivas são intrinsicamente associadas à Estratégia Empresarial, que por sua vez se desdobra no Planejamento Estratégico.

Perspectiva Clientes: Proporciona uma qualificação para que o objetivo tenha resultado satisfatório em aspectos como: satisfação, fidelização, retenção, captação e lucratividade. Também pode ter foco na consolidação da marca no mercado.

Perspectiva Financeira: Promove alinhamento dos custos e receita. Foco em resultados financeiros propiciando aos acionistas uma visão de lucratividade.

Perspectiva Processos Internos: Proporciona mitigar riscos e possíveis desvios de workflow que prejudique a eficiência e a eficácia dos processos operacionais como: retrabalho, desperdício, perda dentre outros fatores. Pode-se utilizar de metodologias BPM ou PDCA para auxiliar na gestão de processos.

Perspectiva Aprendizado e Crescimento: Dentre as quatro essa é que se caracteriza por ser intangível, porém tem alto grau de importância no contexto organizacional. Tem como objetivo a formação e disseminação da cultura e do aprendizado interno da organização. Serve como termômetro para as outras três perspectivas do BSC.

Vejamos alguns exemplos práticos nesse modelo:

Fonte: Modelo Proposto Sadig BI

Não há, portanto como não alinhar seus objetivos à sua estratégia e com indicadores bem definidos que monitorem a performance de seus processos e ações. Sem uma cultura que proporcione essa maturidade e sem o envolvimento dos gestores não há como obter sucesso.

Logo abaixo cito alguns passos que podem contribuir para uma gestão de indicadores em BSC:

• Definir objetivos com base na Estratégia Empresarial.
• Definir metas financeiras.
• Definir metas de mercado com foco em clientes.
• Alinhar processos internos (uso de BPM ou PDCA).
• Identificar processos críticos.
• Promover capacitação aos colaboradores (disseminar cultura).

Outro ponto vital para que uma gestão de indicadores em BSC se consolide e tenha sucesso, e é de suma importância que toda a organização tenha conhecimento claro da estratégia traçada e dos objetivos a serem alcançados. Isso faz com que cada área se envolva ao plano empresarial e que todos possam falar a mesma língua com bases sustentáveis.

Se sua empresa já estabeleceu essa cultura e já tem sua estratégia com objetivos bem definidos, o que está esperando para iniciar um projeto de Balanced Scorecard?

É isso aí…

Abraços.

E até o próximo artigo…

Postado por Gideão Nery

Referências Bibliográficas:

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard 4º ed. Rio de Janeiro : Campus,1997. 344p.

fonte: http://www.tiespecialistas.com.br/2011/08/balanced-scorecard-o-que-nao-e-medido-nao-e-gerenciado/