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terça-feira, 30 de outubro de 2012

Veja as 10 doenças mais comuns entre os executivos


SÃO PAULO - Uma pesquisa realizada pela Omint, com 15 mil executivos brasileiros, revelou as dez enfermidades mais comuns entre estes profissionais.





No topo do ranking das doenças, aparece a rinite alérgica, que atinge quase 29% dos entrevistados, principais motivos é a poluição e a manutenção inadequada do ar condicionado no ambiente de trabalho. O segundo lugar é ocupado pela alergia de pele, atingindo 22,4% do total. Confira a lista abaixo:


Principais doenças
Patologia2011
*Omint
Rinite28,97%
Alergia de Pele22,41%
Dor no pescoço/ombros19,36%
Excesso de peso18,42%
Dores de cabeça frequente16,50%
Ansiedade18,19%
Asma ou bronquite13,47%
Insônia10,86%
Colesterol alto11,53%
Dor nas costas8,52%

Hábitos 



O questionário analisou também os hábitos dos entrevistados e descobriu que 95% não mantêm uma alimentação equilibrada no dia a dia, 44% são sedentários e 31,7% têm índice elevado de estresse. "Esses indicadores tem permanecido estáticos nos últimos 3 anos, embora boa parte deles revelem intenção de mudança de hábitos alimentares e inclusão de atividades físicas na rotina”, explica o diretor-médico da Omint e coordenador do estudo, Caio Soares.


Apesar dos hábitos não serem bons, o executivos apresentam vontade de mudar. A inclusão de pelo menos uma atividade física na rotina é objetivo de 37,7% dos executivos e 44%, ainda que não tenham tomado nenhuma iniciativa, tem “pensado muito” no assunto.

Quando o assunto é alimentação saudável a pesquisa detectou que 26,1% dos executivos avaliados já estão tomando providências e adotando um cardápio mais saudável no dia a dia, enquanto que 39% pensam constantemente sobre o assunto.

Para o especialista, a adoção de hábitos de vida saudáveis deveria ser uma preocupação de primeira ordem para empresas e seus colaboradores. “As pessoas hoje têm consciência do risco que correm com os hábitos de vidas não saudáveis, mas conforme nosso estudo comprova, isso não é suficiente para a mudança de comportamento. Elas precisam de estímulos contínuos para mudança de estilo de vida”, finalizou.



Volkswagen de Taubaté terá novo sistema de pintura que elimina o primer


Com investimento de R$ 427,8 milhões, a Volkswagen fará mudanças em sua fábrica de Taubaté para inovar o sistema de pintura, que envolve, entre outras ações, o início da operação do processo eletrolítico (KTL) para aplicação da primeira camada de tinta, eliminando o primer. A novidade utilizará 110 robôs e a produção em larga escala começará em fevereiro de 2013.

Segundo a empresa, as inovações tornarão o processo ecológico, reduzindo 30% o consumo de energia e 20% o consumo de água por veículo. Além disso, trabalhará com tinta à base de água, que permite uso mínimo de solventes, limitado somente ao verniz de acabamento, e de gás natural. Outro benefício é que o novo sistema aumentará a capacidade da fábrica para mais 300 veículos por dia, chegando a 1.300 unidades diárias.

Os trabalhos envolverão transportador de carrocerias com giro de 360 graus dentro dos banhos do processo eletrolítico. De acordo com a companhia, a tecnologia elimina bolhas de ar e melhora a proteção anticorrosiva. Outra novidade será a limpeza externa da carroceria antes da aplicação do esmalte realizada por robôs, que operarão com escovas eletrostáticas. Por fim, haverá reciclagem do ar de exaustão das cabinas robotizadas, tecnologia de limpeza eletrostática a seco.

Números da obra:

64.000 m² de área construída
1.400 estacas de fundação
2.500 toneladas de aço
1.100 trabalhadores envolvidos
720 toneladas de estrutura de metal suspensa
110 robôs
2,1 km de sistemas transportadores no processo
560 mil litros de tinta no tanque do KTL







segunda-feira, 29 de outubro de 2012

Estudo explica por que estouramos por bobagens



Logo depois de se acomodar num trem de uma linha de metrô de Manhattan, Richard Laermer ouviu um som familiar. Um homem no assento ao lado estava digitando no seu celular. Clique, clique, clique. Clique, clique, clique — durante 45 minutos.

Os outros passageiros olhavam enviesados, suspiravam alto e esticavam o pescoço para olhar. Laermer, que tem 51 anos e escreve livros de administração, tentou se distrair lendo um livro. Mas não havia escapatória para aquele som irritante e, finalmente, ele decidiu falar. "Desculpe-me, você poderia por favor desligar os cliques?", disse ele.

E qual foi a resposta do homem? "Foi como se eu tivesse dado um chute ou derramado café quente nele", lembra Laermer. Ele pulou do banco e gritou: "Agora é assim, é? As pessoas querem que você digite mais suavemente?" Ele reclamou e xingou por vários minutos e no final disse: "Quem você pensa que é? Você acha mesmo que pode me dizer o que fazer?"
"Acho sim", respondeu Laermer, que havia ficado calado durante a arenga. "Por favor, desligue os cliques." As pessoas em volta começaram a aplaudir e o sujeito bravo sentou-se, o rosto vermelho, e desligou seu celular.

Por que adultos têm chilique por causa das mais simples provocações? Sem dúvida, o declínio da cortesia é patente, e algumas pessoas são mais gentis que outras. Mas os tempos estão difíceis para todo mundo. Não deveríamos ter aprendido a esta altura que gritar, seja com um funcionário de telemarketing ou o cônjuge, nunca resolve nada?

Pesquisadores da Universidade Duke, nos Estados Unidos, num estudo ainda a ser publicado, procuraram descobrir por que as pessoas perdem o controle com as menores coisas. Suas conclusões sugerem que nós estamos reagindo à percepção da violação de uma regra nunca escrita, mas fundamental. Trata-se do velho choramingo das crianças: "Isso não é justo!"

Os pesquisadores chamam essas leis de comportamento não escritas de "regras de trocas sociais". Nós supostamente não somos rudes ou sem consideração; supostamente somos educados, justos, honestos e cuidadosos. Não fure a fila. Dirija com cuidado. Limpe aquilo que sujou.

"Não podemos ter interações bem-sucedidas nas nossas relações, que sejam mutuamente benéficas para todas as pessoas envolvidas, se uma pessoa viola essas regras", diz Mark Leary, professor de psicologia e neurociência da Duke e o principal autor do estudo. "E não podemos ter uma sociedade benéfica se não podemos confiar que o outro não vai mentir, não vai ser antiético, não vai prejudicar nosso bem estar geral.

Os sentimentos que assomam depois de uma explosão de raiva geralmente fazem a pessoa que perdeu o controle se sentir pior. David Katz, de 38 anos, fundador de uma rede social iniciante em Toronto, Canadá, estava passeando com o cão Shih-Tzu do seu amigo quando um homem bem vestido, digitando no seu BlackBerry, quase pisou no animal.

Katz derrubou o telefone da mão do homem e disse para ele olhar por onde andava. Os dois começaram a se xingar. O homem com o BlackBerry disse: "Qual é o seu problema? É só um cachorro." Katz empurrou o homem contra uma van estacionada e disse que, se o visse de novo, eles "teriam um problema".

"Não estou orgulhoso de como lidei com a situação", diz Katz. Ele de fato vê o homem no bairro frequentemente, e eles olham para o chão como se não percebessem a presença do outro. "É realmente constrangedor", diz ele.

Eu tenho vergonha de contar que eu uma vez fiquei tão estressada — depois de esperar por um longo tempo ao telefone com o suporte de informática, tentando desbloquear meu laptop — que eu comecei a reclamar sem parar: "Isso é inaceitável!" A mulher, gentil e extremamente paciente, que estava ao telefone comigo disse: "Senhora, por favor, respire fundo. Não seria melhor tomar um copo d'água?"



Leary, da Universidade Duke, decidiu estudar as reações exageradas das pessoas a situações banais vários anos atrás, depois de ter testemunhado um incidente numa lanchonete de uma rede de fast-food. Ele estava na lanchonete e viu um homem de terno marchar para o balcão, jogar seu hambúrguer e gritar: "Por que meu sanduíche tem pepino?" Em voz alta, ele disse que faria com que a funcionária fosse demitida porque ela era "muito burra" para trabalhar lá. A funcionária fez uma cara de choro. Um outro empregado deu ao cliente um novo hambúrguer, e ele foi embora.

A cena fez Leary pensar que deve haver algo criticamente importante com as regras sociais não escritas, já que nos sentimos tão profundamente violados que precisamos mostrar ao mundo todo quando alguém quebra uma. "Não é o pepino", diz Leary. "É o que você está fazendo que faz com que eu não confie em você, que pense que você pode me prejudicar porque não está seguindo as regras."

Geralmente ambos os lados percebem que eles erraram. Michelle Tennant, 43, diretora de criação de uma agência de publicidade da Carolina do Norte, estava esperando junto ao cartaz "A Fila Começa Aqui" numa livraria Barnes & Noble quando um funcionário fez sinal a ela para que avançasse. Na mesma hora, uma mulher que estava esperando em frente a um outro caixa vociferou: "Ei! A fila está aqui!" Tennant apontou o sinal. A mulher, que estava com uma criança, esbravejou: "Está certo. Eu parei no lugar errado. E daí? Agora eu vou pagar antes de você. Saia daí!" Tennant se moveu para o próximo caixa, onde ela e o funcionário trocaram expressões de censura ao comportamento da mulher. Enquanto isso, esta continuava gritando: "Saia daí! Eu vou pagar na sua frente!"

Os especialistas aconselham as pessoas que tem tendência a ataques de raiva a reconhecer seu comportamento, e então aprender a ser "cientistas pessoais", a identificar "gatilhos" e a trabalhar na mudança das suas reações. Odeia motoristas lentos? Saia para o trabalho mais cedo, de modo a não ter tanta pressa. Respire e conte até dez. Pense em algo agradável. Lembre-se de que faniquitos não valem a pena e que, se você der um, provavelmente se sentirá pior. "Você não pode evitar os estímulos nocivos da vida", diz Stephen C. Josephson, um psicólogo clínico e membro do corpo docente do Centro Médico Weill Cornell em Nova York. "Você não precisa responder a toda provocação."

No estudo da Duke, Leary pediu a 200 pessoas que tinham relacionamentos amorosos para pensar numa coisa que seus parceiros faziam e que os irritava ou entristecia, mas que basicamente não tinha consequência. Aí ele pediu que elas avaliassem o quanto o comportamento afetava suas vidas — em relação a dinheiro, trabalho ou felicidade em geral — e quanto ele parecia injusto, rude, egoísta, desrespeitoso ou violava de outra maneira as regras de trocas sociais.

Ele descobriu que, independentemente do sexo ou da personalidade, todo mundo pode apontar algo que os fez perder as estribeiras, embora as pessoas que eram mais "apegadas às regras" tendessem a ficar mais descontentes. As violações das regras sociais de troca tiveram um efeito 30% maior na magnitude da raiva de uma pessoa do que a dimensão tangível do dano que a pessoa achou que tivesse sofrido, concluiu ele. Num estudo anterior, ele descobriu que, num terço das vezes, as pessoas que reagiram exageradamente a pequenos incômodos disseram que tinha sido a gota d'água numa sequência de eventos.

Jonathan Yarmis estava estacionando num shopping uma tarde, e acabou fechando um sujeito que dirigia uma picape de cabine dupla. Yarmis estacionou na sua vaga e a picape parou bem atrás do seu carro. "Nunca é um bom sinal", diz Yarmis, 57, um analista do setor de tecnologia.

O raivoso motorista, um homem grande, gritou: "Quem você pensa que é, um piloto de corridas?" Yarmis, que já participou em várias corridas amadoras, respondeu: "Na verdade, sou mesmo." O homem pareceu surpreso, mas disse: "Ah, é. Pois mesmo assim você é um b...", ao que Yarmis respondeu: "Você acertou sobre isso também."

"Ele riu, eu ri — e nós acabamos almoçando juntos", diz ele. "Eu paguei."




As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar


Administrar uma organização significa assumir responsabilidade pela realização dos resultados e pela utilização correta dos recursos disponíveis. Ora, para assumir racionalmente essa responsabilidade é preciso:

1. Definir precisamente os resultados desejados, isto é, planejar;

2. Ordenar os recursos necessários à execução do trabalho, isto é, organizar;

3. Comunicar todas as informações e diretrizes necessárias e coordenar a execução do trabalho, influenciando de modo positivo o comportamento das pessoas, isto é, dirigir;

4. Acompanhar a evolução das atividades, verificando os resultados obtidos e os recursos usados, providenciando as correções necessárias para assegurar a realização dos objetivos, isto é, controlar.

Podemos resumir isso no diagrama da figura 1:


Todos os administradores devem desempenhar essas quatro funções. Como elas são indispensáveis, podemos conceituar administrador como uma pessoa que planeja, organiza, dirige e controla as atividades de uma organização.

Notem que o conceito de administração é amplo, pois todos indivíduos que possuem alguma responsabilidade por resultados de organizações devem ser considerados administradores. Isso é muito importante, pois conscientizar os colaboradores de suas funções administrativas contribui para seu desempenho e também para sua auto-estima. Percebendo a importância de suas contribuições e dominando os instrumentos para melhorar seu desempenho as pessoas sentem-se capazes de influir no próprio destino, procuram melhorar e aprender cada vez mais, desenvolvem-se e sentem-se realizadas.

O que faz de uma pessoa um administrador é a responsabilidade por resultados e não o fato de ter subordinados. Nas organizações modernas vamos encontrar pessoas responsáveis por grandes negócios que nem mesmo possuem subordinados. Elas dependem de outras para cumprir suas metas e precisam exercer liderança sem ter cargo de chefia nem autoridade direta.

Todas as pessoas que trabalham, seja em empresas, órgãos públicos, escolas ou até mesmo em casa, possuem responsabilidades e exercem as quatro funções administrativas mencionadas. Reconhecendo isso podemos refletir sobre como estamos exercendo essas funções e como podemos melhorar nosso desempenho.

Fonte: Trecho extraído de "Estratégia em Gestão de Pessoas", de Durval Muniz de Castro (Campinas, 2006).




Lições do Sun Tzu norte-americano para quem vive dias que não cabem em 24h


A bagunça do dia a dia e as batalhas aéreas: entendendo o pensamento estratégico do coronel John Boyd, você vai entender o que elas têm em comum




Olá caro leitor. Dessa vez quem nos escreve é o Leonardo Lima. O Leonardo, além de trabalhar na Câmara Municipal da cidade onde vive, faz pães e outros produtos caseiros para complementar sua renda. Pai de família, padeiro, funcionário público, Leonardo nos diz que é comum ir dormir às 22:00 para acordar às 3:00. Esgotado, não sabe mais o que fazer para lidar com a competição, o cansaço e as realidades do dia a dia. O que fazer?


Nosso amigo dessa semana mostra em seu e-mail um certo desespero comum a muitos profissionais da atualidade. Viagens, e-mails de fim de semana, uma enxurrada de informações, tecnologias e mercados que mudam rapidamente, entre outros fatores, deixam muita gente atordoada com seu dia a dia.

Essa situação me lembrou, entre tantas coisas, da arte - e ciência - das batalhas aéreas. Convenhamos: na lista de coisas estressantes do mundo, ter um avião de guerra apontando mísseis para você deve estar entre as primeiras da fila. O que me leva ao trabalho de um dos maiores estrategistas da história.

O nome John Boyd não costuma levantar sobrancelhas como Sun Tzu, Maquiavel ou Alexandre o Grande, mas as contribuições desse coronel norte-americano à ciência da Estratégia são difíceis de subestimar.
Começando seus estudos com o desempenho de pilotos americanos na Guerra do Vietnã, Boyd observou que o que diferenciava os melhores dos piores pilotos era a capacidade de analisar uma situação, tomar decisões e executar suas ações mais rápido que seus oponentes. O modo de se portar dos pilotos influenciava a capacidade de alguém morrer ou voltar para casa após um combate.
Tudo isso foi resumido em uma simples palavra: OODA.
OODA significa Observar, Orientar, Decidir e Agir. Segundo nosso querido coronel, a habilidade de passar por esse ciclo diferencia a grandeza do fracasso. Um piloto deveria então OBSERVAR a situação em que se encontra. ORIENTAR é filtrar as informações relevantes para o momento, DECIDIR é optar por um curso de ação e AGIR é executar o curso planejado. Pilotos capazes de fazer isso rapidamente poderiam vencer entrando no ciclo de seus inimigos, por exemplo, agindo mais rapidamente e reorientando suas ações enquanto seus inimigos ainda estavam entendendo o que aconteceu e presos a uma ação passada.
Como o objetivo aqui não é dar uma aula de voo, basta dizer que essa ideia simples revolucionou a área de estratégia. O sucesso da primeira Guerra do Golfo (aquela em que o Iraque desocupou o Kwait e perdeu rapidamente) é atribuído em grande parte ao pensamento de Boyd.
Se você nunca ouviu falar nele, não se preocupe, muita gente fora da área militar também não. No entanto, se você fez qualquer curso de Administração, deve ter topado com ciclos como o "Planejar, organizar, dirigir e controlar" e outras variantes inspiradas pelo OODA.
Voltando ao caso do Leonardo e outros profissionais estressados, cansados, perdidos na rotina, espancados pela concorrência e sem saber o que fazer. Passo número um: pare. Tire um dia, uma hora, um momento, mas pare.
Parou? Ótimo. Agora observe a situação em que você se encontra. Você pode avaliar sua vida pessoal, profissional, sua empresa e até o conjunto da obra, mas apenas observe. Retire-se da situação e observe suas ações, as de outras pessoas e participantes do mercado e tente entender o que está acontecendo.
Agora, oriente-se. Quais informações você precisa ter para decidir? O que está te atrapalhando? Com o que vale e com o que não vale a pena se preocupar? Imagine que, de tudo que está observando, você vai escolher quais informações são realmente úteis para a situação (essa parte possui um fator consciente e outro inconsciente, mas isso é outra história).
Agora, decida o que fazer. Simples assim. Após observar e orientar, você tem que decidir. Pare de enrolar. Se houvesse realmente um avião armado vindo em sua direção você não iria ficar sentado pensando. Você precisa tomar uma decisão antes que o inimigo lhe dê uma passagem só de ida para o céu.
Por último, a ação. Faça alguma coisa. Se não souber o que fazer, faça qualquer coisa, por menor que seja. O importante é partir para a ação o mais rápido possível. Sair da zona de conforto, deixar de ser um patinho sentado no meio do radar do inimigo e começar a mudar sua situação.
Agora, volte ao início: observe o resultado de suas ações no mundo e comece outra vez.
Viu como batalhas aéreas podem ser divertidas?



Como agradecer após a entrevista


Personalizar uma mensagem de agradecimento depois da conversa com o gestor pode reforçar o seu interesse na oportunidade e também contribuir para aumentar a sua rede de contatos

Após a entrevista, é normal sentir-se ansioso e até com vontade de adicionar o possível empregador nas redes sociais. Se vocês trocaram cartões de visita, uma opção é enviar um e-mail agradecendo pela oportunidade. Você pode aproveitar o espaço, inclusive, para retomar algum ponto para que ele identifique você entre os candidatos ou até mostrar alguma habilidade que não conseguiu destacar durante a conversa. Sem exageros, afinal, o intuito é mostrar que você é educado e não um profissional desesperado!

Atenção!
Certifique-se da grafia correta do nome do potencial empregador, principalmente se você participa de entrevistas com frequência. Errar o nome é uma gafe que pode enterrar as suas chances de conseguir a vaga.

Simpatia, sim. Intimidade, nunca!
Por mais descontraída que a entrevista tenha sido, é importante que você mantenha o distanciamento e o profissionalismo. Escreva a mensagem em tom mais formal, evitando gírias, abreviações como “vc” e “tb” e emoticons.

Conteúdo personalizado
Vá além do “gostaria de agradecer a oportunidade”. Fale sobre algum tema discutido durante a entrevista ou alguma curiosidade que você descobriu durante a conversa, como o fato de que você e o entrevistador terem estudado na mesma faculdade, por exemplo.

Redes sociais ou SMS?
Não. É extremamente inadequado agradecer o entrevistado pelo perfil dele no Facebook ou no LinkedIn, ou mesmo enviar um SMS. A conversa pode ter sido produtiva, mas não torna o possível empregador um amigo.

5 efeitos terapêuticos do café

Usado por muitos como despertador em dias de muito cansaço, o café pode ser utilizado em outras situações, como em dores causadas por inflamações.




Veja a seguir os efeitos terapêuticos do café e como apreciá-los:


1. Analgésico


É comprovado que o café tem efeitos positivos para reduzir dor de cabeça e outros mal estares em geral. Para aliviar a dor de uma inflamação de ouvido, por exemplo, consumir pequenas doses de café preto pode ser muito eficiente. Além disso, o café também auxilia na redução de dores desencadeadas por problemas reumáticos ou artrites.



2. Diurético


Devido aos níveis de cafeína presentes no café, consumi-lo pode provocar a vigília, mantendo as pessoas mais alertas, e também combater a retenção de líquidos. Os mesmos resultados podem ser obtidos com outras bebidas, como algumas variedades de chás.



3. Laxante


Todas as bebidas quentes podem funcionar como estimulantes para a digestão, inclusive o café. A vantagem da bebida é que, além de aumentar a temperatura, ela acelera o ritmo cardíaco, o que aumenta a circulação do sangue e o oxigênio no intestino, melhorando consequentemente a digestão. O melhor é tomá-lo alguns minutos depois das refeições, pois ajudará a dissolver alguns alimentos que não foram processados corretamente.



4. Antioxidante


Apesar de seus efeitos ácidos no sistema digestivo, os polifenóis presentes no café o transformam em um poderoso antioxidante, auxiliando na limpeza do sangue das toxinas e metais pesados, com efeitos antienvelhecimentos.



5. Vasodilatador


O café pode ser usado por pessoas que sofrem de problemas de pressão baixa e até mesmo depressão. Porém, nesses casos, seu uso deve ser regulado por um profissional da saúde, já que será administrado como medicamento.


É importante ressaltar que, mesmo com tantos benefícios, o café deve ser consumido com cautela. O abuso da bebida pode reduzir a capacidade de concentração, provocar alucinações nervosas e até mesmo reduzir a fertilidade. Mulheres grávidas, por exemplo, devem consumir, no máximo, duas xícaras por dia ou evitar completamente a bebida.
  

Os 10 profissionais que mais bebem café

SÃO PAULO - Um levantamento realizado pela site americano Career Builder a pedido da rede de cafeterias Dunkin’ Donuts revelou as profissões que mais consomem café. A pesquisa, realizada com cerca de 4 mil profissionais, indicou que 43% dos entrevistados afirmam que ficam menos produtivos sem uma xícara de café.


Entre os que consomem café durante o horário de trabalho, 63% bebem duas ou mais xícaras. Outros 28% consomem entre três ou mais.
Por idade, é possível constatar que o café ajuda os mais jovens a ficar mais produtivos, o indicador entre os respondentes de 18 e 24 anos de idade, chega a 62%. Entre os de 25 a 34 anos de idade, o percentual é de 58%.
Ao analisar o gênero, os dados indicam que as mulheres têm mais necessidade de beber um cafezinho durante o dia. Pelo estudo, 47% das mulheres declararam que são menos produtivas sem a bebida. Entre os homens, o indicador é de 43%.
Ranking

Por fim, o estudo listou os dez profissionais que mais bebem café. Confira:


  • Profissionais da área de alimentação e da área de serviços
  • Cientistas
  • Representantes de vendas
  • Profissionais de Marketing e Relações Públicas
  • Enfermeiras
  • Editores, escritores e profissionais da Mídia
  • Executivos
  • Professores
  • Engenheiros técnicos
  • Gerentes de Tecnologia da Informação e Administradores






domingo, 28 de outubro de 2012

Quando deve ser realizada uma Análise do Sistema de Medição?

Uma análise do sistema de medição (MSA) deve ser iniciada quando:

- Requisito específico do cliente exige a análise como parte do processo de aprovação da peça;

- Como parte da introdução de um novo produto quando um novo sistema de medição será introduzido;

- Um sistema de medição existente é transferido para um ambiente diferente;

- O requisito de nível de conhecimento do operador mudou;

- Tolerâncias do produto sofreram alterações;

- Melhorias na capabilidade foram realizadas;

- Houve retorno de produtos do cliente devido a assuntos relativos ao sistema de medição.


Estudos auxiliarão à identificar os elementos da variação total do processo devida ao sistema de medição e o elemento responsável pela verdadeira variação da peça.





Análise do sistema de medição (Measurement System Analysis - MSA)


A análise do sistema de medição (Measurement System Analysis) é um experimento especialmente designado que busca identificar os componentes de variação na medição.

Não só os processos de fabricação dos produtos podem variar, o processo de obtenção das medidas e dados podem também ter variação efeitos na produção. A MSA avalia os métodos de testes e instrumentos de medição, o processo inteiro de obtenção de medidas para garantir a integridade dos dados usados para a análise e para a compreensão das implicações dos erros de medição em decisões sobre produtos ou processos.

A MSA analisa o conjunto: equipamento, operações, procedimentos, software e pessoal que afeta a qualidade do produto.

Uma Análise do Sistema de Medição considera o seguinte:

    Seleção da medição e abordagens corretas
•   Avaliação do dispositivo de medição
•   Avaliação de procedimentos e operadores
•   Avaliação de quaisquer interações na medição
• Cálculo da incerteza de medição de dispositivos de medição   individuais e/ou sistemas de medição

Fatores que afetam o sistema de medição

Estes fatores incluem:

•   Equipamento: medição, instrumento, calibração, fixação, etc.

•   Pessoas: operadores, treinamento, formação, habilidades, cuidados
•         
    Processo: método de teste, especificação
•         
  Amostras: materiais, itens a serem testados (por vezes chamados “peças”), planos de amostragem, preparação de amostras, etc.
•         
 Ambiente: temperatura, umidade, condicionamento, pré-condicionamento
•         
   Gestão: programas de treinamento, sistema metrológico, apoio ao pessoal, apoio ao sistema de gestão da qualidade, etc.

Estes fatores podem ser plotados do diagrama de causa e efeito de Ishikawa (“espinha de peixe”) para ajudar a identificar possíveis fontes de variação nas medições.

Objetivos do MSA

•  Incerteza de medição:

A incerteza está relacionada a um valor de medição, que é o resultado da medição, e não ao valor verdadeiro do mensurando, o qual na prática não é conhecido. O resultado da medição é apenas a melhor estimativa de tal valor verdadeiro e, na ausência de efeitos sistemáticos, geralmente é obtido pela média aritmética de N medições repetidas do mesmo mensurando.

A incerteza caracteriza ainda uma faixa de dispersão ou intervalo, e não um valor pontual. Nesse sentido, a incerteza não deve ser confundida com “erro”, pois esse último é um valor pontual e não uma faixa e usualmente pode ser corrigido, quando aplicado um fator de correção adequado. Já a incerteza é a dúvida remanescente associada ao resultado da medição. Ela mede o grau de desconhecimento sobre aquilo que está sendo medido.

Por fim, cabe ressaltar que a incerteza corresponde a uma faixa de valores que podem ser atribuídos fundamentadamente ao mensurando, isto é, de uma forma fundamentada e realista, não devendo ser entendida como uma “faixa de segurança”. Ou seja, a incerteza não deve, por um lado, ser subestimada e, por outro, tampouco deve ser superestimada.

•  Acurácia e precisão:

Acurácia está diretamente relacionada com “exatidão”, ou seja, o quão próximo se está do “valor correto” de uma medição.
Precisão, por outro lado, está relacionada à repetitividade, ou seja, quantas vezes podemos obter o mesmo resultados após repetidas medições, independentemente do valor medido estar próximo do correto ou não.

•  Tendência:

A diferença entre a média das medidas de uma grandeza e o valor de referência para a grandeza medida, realizadas por um avaliador com o mesmo equipamento e método.
No estudo de tendência, segundo o manual do MSA, o valor “0” (zero) deve estar contido no intervalo de confiança, contido entre os limites inferior e superior.

•  Estabilidade:

Avalia se os resultados obtidos com o sistema de medição (Equipamento, Pessoas, Processo, Amostras, Ambiente e Gestão) se mantém ao longo do tempo. É avaliado conforme o CEP – Controle Estatístico do Processo.

•   Linearidade:

A linearidade mede a variação da tendência para diferentes valores de referência na faixa de interesse. A linearidade é avaliada via a inclinação da reta formada pelos diferentes valores de referência em relação à respectiva tendência. Quanto menos inclinada a reta, melhor será a qualidade do sistema de medição.

Avalia se os resultados se mantém ao longo da faixa de utilização do equipamento ou faixa de medição.

Para avaliarmos a tendência e linearidade, vamos tomar o ajuste da tendência em relação ao valor de referência:

Tendência = a + b*(valor de referência) + Erro de ajuste

   - Coeficiente de Determinação (R2): grau de ajuste da reta;
   - Intercepto (a);
   - Inclinação (b);

•   Repetitividade:

A Repetitividade avalia a precisão com relação ao equipamento.

•   Reprodutibilidade:

A Reprodutibilidade avalia a precisão com relação aos operadores

Critérios de avaliação R&R:

Número de Categorias Distintas (ndc)  ≥ 5. Isto quer dizer que o sistema de medição é capaz de identificar 5 tipos distintos de peças dentro do campo de variação do processo. Se um sistema de medição é avaliado pela tolerância, o índice ndc não deve ser considerado.

Variação total: Sistema de medição utilizado durante o processo produtivo.
         
    %RR menor que 10% → sistema de medição aceitável.
 
   %RR entre 10% e 30% → sistema de medição marginal, podendo ser aceito dependendo da situação, custos, etc.

 %RR maior que 30% → sistema de medição inaceitável, sendo necessário melhorá-lo ou substituí-lo.


•  Estudos de atributo

Um sistema de medição por atributo (exemplo: calibrador tampão), classifica a peça em defeituosa ou não. Um dos principais objetivos da análise de sistemas de medição por atributo está na compreensão e prevenção dos erros de classificação. Para isto, propomos os seguintes passos para analisar um sistema de medição por atributo:

1. Analisar criticamente o relatório de calibração do dispositivo de medição;
2. Preparar uma norma interna de uso, manuseio e interpretação do dispositivo de medição. Treinar todos os usuários;
3. Realizar a coleta de dados para análise do sistema de medição;
4. Calcular o grau de concordância em relação ao(s);
a. Sistema referência: avaliar o projeto e a aplicabilidade do dispositivo;
b. Operadores: avaliar a consistência do dispositivo e o treinamento no uso e manuseio;
5. Taxa de erro: probabilidade do operador aprovar uma peça que não atende as especificações;
6. Taxa de falso alarme: probabilidade do operador reprovar uma peça que atende as especificações;
7. Método de Detecção de Sinais: calcular as regiões com maior probabilidade de falha do sistema de medição por atributo. 

Como estimar a variabilidade do sistema de medição

•    Realizando estudos práticos para cálculo da Tendência, Estabilidade, Linearidade, Repetitividade e Reprodutibilidade, Estudos de atributos.